Le PDG d'Airbnb, Brian Chesky, revient à l'essentiel: «Je ne peux pas fabriquer des produits juste pour 41 ans

Par Nilay Patel, rédacteur en chef de The Verge, animateur du podcast Decoder et co-animateur de The Vergecast.

Brian Chesky, le co-fondateur et PDG d'Airbnb, était auparavant à l'émission en 2021. À l'époque, Airbnb pariait gros sur les séjours de longue durée pour le travail à distance au milieu de la pandémie, et Chesky venait de restructurer l'entreprise à un plus fonctionnel organisation, en se débarrassant des divisions qu'elle avait auparavant.

Maintenant que la pandémie se termine, Airbnb a lui-même adopté une politique hybride, Chesky est de retour au bureau plusieurs jours par semaine, et ils ont deux ans dans cette nouvelle structure. C'est donc un pur appât Decoder. Je voulais demander à Chesky comment se passe cette restructuration. Cela a-t-il vraiment rendu l'entreprise plus agile et plus cohérente comme il l'espérait ? Le pari de travailler de n'importe où a-t-il porté ses fruits ?

Nous avons également parlé de la version été 2023 d'Airbnb, qui comprend une fonctionnalité Airbnb Rooms, encourageant ses utilisateurs à louer des chambres chez des hôtes. Brian a déclaré que cette fonctionnalité faisait partie d'un effort pour ramener l'entreprise à ses racines, et nous avons beaucoup parlé de la raison pour laquelle il pense que c'est important. Nous avons également parlé du partenariat d'Airbnb avec Jony Ive et des leçons qu'il a tirées d'Apple.

D'accord, Brian Chesky, PDG d'Airbnb. Nous y voilà.

Cette transcription a été légèrement modifiée pour plus de clarté.

Nilay Patel : Brian Chesky, vous êtes le co-fondateur et PDG d'Airbnb. Bienvenue à Décodeur.

Brian Chesky : Merci de m'avoir invité, Nilay.

La dernière fois qu'on s'est parlé dans l'émission, c'était en 2021. Vous veniez de vous restructurer. Je veux vous demander comment ça se passe, et puis vous avez un tas de nouvelles aujourd'hui sur les nouvelles fonctionnalités d'Airbnb.

Vous avez tweeté qu'il s'agissait de votre ensemble d'améliorations le plus complet à ce jour. Donc pas mal de choses à dire. Le titre ici est que vous redémarrez les chambres Airbnb, qui louent des chambres individuelles par opposition à des maisons entières ou des appartements. Dites-nous ce qui se passe avec la nouvelle mise à jour.

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Il y a vraiment deux grosses mises à jour, donc je vais commencer par les chambres, puis je passerai aux 50 mises à jour. Comme les gens le savent probablement, Airbnb a en fait commencé comme un moyen de rester dans une chambre chez quelqu'un. C'était l'idée originale. Et je me souviens quand nous avons eu l'idée, les gens pensaient que l'idée était folle.

Ils ont dit: "Les étrangers ne resteront jamais avec d'autres étrangers." Mais, bien sûr, cela a fonctionné. Et à partir de là, avec Rooms, nous nous sommes étendus à des maisons entières, et c'est maintenant ce que la plupart des gens nous connaissent. Donc, si vous séjournez chez Airbnb, vous séjournez probablement dans une maison entière. Et pendant de nombreuses années, j'ai eu l'impression que nous commencions à nous éloigner de notre point de départ parce que nous avons commencé avec des gens qui restaient ensemble.

Et, vous savez, le slogan original d'Airbnb, et c'est comme en 2009, était "voyagez comme un humain", et c'était plutôt drôle que la partie humaine ait toujours signifié quelque chose pour les gens. La partie humaine était en quelque sorte plus importante que la partie voyage.

Beaucoup de fondateurs à succès s'ennuient un peu de leur cœur de métier.

Il s'agissait d'une communauté. Et vous rencontriez des gens et vous avez vu des gens sur le site Web. Et je pense que ce qui se passe dans beaucoup d'entreprises, c'est que vous suivez en quelque sorte le marché, vous suivez la croissance. Et la plupart des gens ne cherchaient pas à rester avec d'autres personnes. Ils cherchaient à rester dans des maisons entières. Et je pense qu'une autre chose s'est produite au fil des ans, Nilay, et c'est que beaucoup de fondateurs qui, en particulier ceux qui ont une application assez réussie ou assez grosse, s'ennuient un peu de leur cœur de métier.

Je pense que je vois beaucoup cela, et je pense que cela nous est arrivé, et nous avons commencé à nous concentrer sur beaucoup de nouvelles offres, beaucoup de nouvelles choses passionnantes parce que vous voulez vous développer, et quelque chose vous est peut-être un peu facile et vous pensez vous pouvez maintenant tout faire. Et au fil des ans, j'ai eu l'impression que nous avions vraiment besoin de revenir aux racines de l'entreprise, de revenir à notre philosophie fondatrice de partage.

Et j'y ai vraiment pensé il y a quelques années, en 2019, mais ensuite, bien sûr, la pandémie s'est produite. Et la dernière chose que quelqu'un voulait faire était de rester dans une pièce avec quelqu'un d'autre et de devoir mettre un masque. Nous n'avons donc pas pu le faire pendant un certain temps. Mais en sortant de la pandémie, il est devenu très clair que je pense que les gens voudraient vraiment cette idée plus que jamais.

Et il y a vraiment deux raisons. Le premier est en fait juste l'abordabilité. Il est assez évident que si vous restez dans une chambre, vous ne payez pas pour toute la maison. Vous avez accès à beaucoup de la maison. Et le prix moyen par nuit pour une chambre sur Airbnb n'est que de 67 $ la nuit. Et vous savez, nous avons reçu beaucoup de commentaires de personnes et de plaintes selon lesquelles les Airbnb sont chers, et bien, ils ne sont pas tous chers, surtout ceux-ci, si vous êtes prêt à rester avec des gens.

Et la seconde est que je pense que la pandémie a laissé beaucoup de gens isolés. Et je pense qu'il y a beaucoup de gens qui veulent faire un voyage, ils veulent aller dans une autre ville. Et je pense que cela a été l'une des meilleures façons de découvrir une nouvelle ville comme un local. Disons que vous allez à Mexico ou à Tokyo.

C'est un excellent moyen car vous aimez rester chez quelqu'un. Ils peuvent vous faire visiter. S'il y a un problème, ils sont sur place avec vous et vous obtenez vraiment une vue d'initié locale de la ville. Mais il y avait un problème, et le problème était que nous demandions aux gens : « Pourquoi ne faites-vous pas cela ?

Beaucoup de gens ont dit: "Eh bien, je me sens juste un peu mal à l'aise." Et nous sommes comme, "Pourquoi?" "Eh bien, je ne veux pas rester avec une personne. Je ne sais pas qui est cette personne." Nous avons donc pensé, et si nous pouvions vous aider virtuellement à connaître la personne avant de réserver ? Et j'ai aussi remarqué quelque chose au fil des ans, comme lorsque nous avons lancé Airbnb, les personnes, le profil et la liste étaient d'une importance égale.

Et au fil des ans, le profil est devenu plus petit, la liste s'est agrandie, puis le profil a un peu baissé la page, et très vite, vous pouviez à peine le voir. Et c'est devenu juste un site d'annonces. Et la communauté, je pense, a commencé à être un peu édulcorée, et j'ai pensé: "Nous devons ramener cela." Nous avons donc créé ce truc appelé Host Passport.

Il s'agit essentiellement de notre version d'un profil plus mis à jour sur Internet. Et cela vous aide à connaître l'hôte avant de réserver. Alors maintenant, nous avons un million d'inscriptions. Soit dit en passant, une de ces listes… J'aime la nourriture pour chiens le produit. Vous savez, j'ai vécu dans Airbnbs la première moitié de l'année. Je sautais de maison en maison après t'avoir vu. Donc deuxième moitié de l'année dernière, j'ai décidé d'héberger. J'allais mettre une résidence secondaire sur Airbnb, mais je n'ai pas de résidence secondaire. Je n'ai qu'une seule maison. Et j'ai pensé : "Mon Dieu, je ne vais pas beaucoup voyager. Alors la seule façon de les héberger, c'est de les avoir chez moi avec moi."

Et donc j'ai en quelque sorte vécu l'expérience que de nombreux hôtes vivent probablement, "Oh mon Dieu, attendez, je vais avoir un invité dans ma maison." Et puis je me dis, "D'accord, eh bien, quel genre de vérifications faisons-nous?" Vous commencez à vous mettre vraiment à la place du client, et tout à coup, ce n'est pas seulement ce que les gens demandent, c'est ce que vous voulez.

Et cela m'a vraiment aidé à réaliser qu'en fait cette idée originale pourrait être beaucoup plus grande. Il n'est pas nécessaire que ce soit un créneau, mais nous devons simplement y investir. Alors nous l'avons fait. Fondamentalement, ce que nous avons lancé aujourd'hui, ce sont les chambres Airbnb. C'est une toute nouvelle version de l'Airbnb original. Il y a un million de chambres dans le monde.

Prix ​​moyen, 67 $ la nuit. L'idée pratique est que les gens ont juste besoin d'économiser de l'argent. C'est un moyen de transport vraiment pas cher. L'idée principale est que je veux vraiment que tout le monde devienne plus une communauté de voyageurs qu'un simple moyen de réserver une maison.

Vous et moi parlons d'un jour où la Fed va encore augmenter les taux et où l'inflation est toujours hors de contrôle, en particulier dans les voyages, les restaurants et les loisirs. Et quand on parle d'abordabilité, on dirait que les jeunes n'ont plus autant d'argent qu'avant et que les frais de déplacement augmentent.

Voici un produit beaucoup plus abordable. Est-ce à un certain niveau aussi simple que cela?

C'est à peu près aussi simple que cela. Je pense que c'est à peu près ça. Je veux dire, il y a vraiment deux idées. La chose la plus importante est juste, en ce moment, l'abordabilité. Vous savez, nous avons reçu beaucoup de commentaires au cours de l'année, au cours des deux dernières années sur l'abordabilité depuis que je suis le dernier de votre émission.

La plainte numéro un d'Airbnb est probablement l'abordabilité. Les prix ont considérablement augmenté sur Airbnb et sur de nombreux sites au cours des trois dernières années depuis le début de la pandémie. Deuxièmement, si vous y réfléchissez bien, le coût du transport a considérablement augmenté. Et les gens ne gagnent pas beaucoup plus d'argent, alors vous pouvez imaginer qu'ils ont moins d'argent pour jouer. De plus, Nilay, je pense que l'un des autres défis auxquels les fondateurs sont confrontés est que lorsque vous construisez le produit, vous le construisez généralement pour vous-même.

Vous savez, quand nous étions dans Y Combinator, Paul Graham a dit : « Faites quelque chose que les gens veulent. Faites quelque chose pour vous-même. Et le problème est qu'une fois que vous avez vraiment réussi, vous cessez de devenir le client. Et je veux dire, je ne peux pas fabriquer des produits uniquement pour les fondateurs de la technologie de 41 ans. Ce n'est pas vraiment un gros marché. Je dois donc m'assurer de me souvenir du moi de 26 ans qui n'avait pas beaucoup d'argent quand j'ai créé l'entreprise.

Et le moi de 26 ans ne va pas réserver l'une de ces très grandes maisons. Le moi de 26 ans va probablement rester dans une chambre chez quelqu'un le moins cher possible. Et d'ailleurs, je ne serais pas effrayé par ça. Et je pourrais même aimer ça parce qu'encore une fois, c'est une façon vraiment cool de rencontrer des gens et d'avoir une vue locale de la ville.

Donc c'est, c'est vraiment ce que nous essayons de faire. Et j'espère que les gens se rendent compte que ceux-ci sont désormais beaucoup plus abordables que les hôtels.

Vous avez donc dit que vous aviez un million de chambres répertoriées à ce jour, date du lancement. De combien pensez-vous que l'offre augmentera ? Allez-vous initier de nouvelles personnes à venir répertorier les pièces de leurs maisons ?

Ouais, totalement.

Vous attendez-vous à ce que les gens passent de maisons entières à des pièces ? Comment pensez-vous que ça va se passer ?

J'aimerais que. Je veux dire, vous savez, évidemment, à court terme, le taux journalier moyen est plus bas, donc cela ferait baisser notre ADR et ils sont techniquement moins rentables, mais je pense qu'ils sont finalement bons pour le monde et qu'ils apporteraient en fait chez beaucoup plus de jeunes. Pour Airbnb, c'est bien à long terme, et je pense que c'est très stratégique.

Parallèlement à cela, nous avons une campagne de marketing de marque plutôt cool. Nous sommes l'une des rares entreprises technologiques qui semblent encore faire du marketing de marque.

Je veux absolument vous en parler.

Ouais, faisons ça. Nous sommes comme un marché à deux faces, n'est-ce pas ?

"Vous avez déjà un Airbnb. Il suffit de le mettre en place."

Nous avons donc des invités et nous avons des hôtes. Et un défi est que vous ne disposez que d'un certain nombre de dollars de marketing. Les dépensez-vous pour obtenir la demande, ou les dépensez-vous pour obtenir l'approvisionnement ? Ou le coupez-vous moitié-moitié et dépensez-vous la moitié sur la demande, l'autre moitié sur l'offre ? La meilleure réponse est que si vous pouvez créer un message marketing qui s'adresse aux deux publics, alors, bien sûr, votre retour sur investissement est plus élevé car dans une communication, vous recrutez l'offre et la demande. Et c'est donc ce que nous essayons de faire avec ces publicités. Nous essayons de parler aux deux côtés. Nous faisons donc la promotion de chambres d'hôtes, mais nous espérons que les gens penseront : "Oh oui, eh bien, je suppose que j'ai une chambre dans ma maison." Et nous avons également fait une petite campagne de marketing sympa appelée "Airbnb It". Si vous avez une chambre, vous avez un Airbnb. En gros, nous disons : "Vous avez déjà un Airbnb. Il suffit de le mettre en place." Et donc, oui, nous avons eu beaucoup de traction. Je ne pense pas que les chambres représenteront un jour la majorité de notre activité. Ce n'est probablement pas vrai, mais j'espère vraiment que cela deviendra un nouveau moteur de croissance majeur pour l'entreprise.

Et c'est plutôt cool, c'est un peu comme quand Volkswagen a réédité la Beetle à la fin des années 90 ou qu'Apple est sorti avec l'iMac et, vous savez, il y a quelque chose dans le retour aux racines qui, je pense, est important pour nous et en quelque sorte pour notre âme, l'âme de l'entreprise.

Je veux revenir à la conversation sur le marketing parce que je m'intéresse beaucoup à cette partie. Il semble que nous soyons en train de subir un ensemble assez important de changements de plate-forme sur Internet en général, et j'ai l'impression que votre point de vue à ce sujet va être vraiment intéressant. Mais je veux juste rester sur les chambres et en quelque sorte le cœur de métier pendant une seconde de plus ici.

La dernière fois que nous nous sommes parlé, c'était un peu comme au milieu de la pandémie. Vous étiez très porté sur le travail à distance et les séjours prolongés et le travail à domicile étant pour toujours. Voici la citation : "Nous allons avoir une génération de personnes qui seront moins attachées au bureau, plus nomades. Vingt pour cent de nos affaires réservées la nuit sont des séjours de plus d'un mois ou plus.

Nous construisons, nous enrichissons les communautés en faisant en sorte que les gens restent. Ainsi, les invités ne sont pas que de passage."

Oui.

C'est tout le contraire, non ? Ce sont maintenant des jeunes de 26 ans avec peu d'argent qui entrent et sortent des chambres et forment en quelque sorte des communautés en rencontrant leurs hôtes. Est-ce toujours votre priorité ? Je veux dire, le travail à domicile semble être terminé à certains égards.

De nombreuses entreprises ramènent leurs employés au bureau. L'idée que, vous savez, les gens vont être dans une maison différente chaque fois que vous les voyez lors d'un appel Zoom s'est quelque peu estompée. Cela fait-il toujours partie du pari d'Airbnb ? Ou vous passez à cet autre modèle ?

Ouais. Laissez-moi vous dire comment je pense que ça va se dérouler. Et bien sûr, nous sommes tous là pour prédire l'avenir, et le problème est qu'il ne vieillit pas toujours bien. Je pense que, par exemple, le travail pur à domicile ou à distance pur se termine.

Je pense généralement que l'avenir est à la flexibilité. Voici le calcul que chaque PDG doit faire : êtes-vous plus productif en ayant physiquement des personnes dans un bureau ensemble, puis en limitant qui vous embauchez à un rayon de 30 ou 60 miles jusqu'au bureau ?

Ou en permettant à votre équipe de pouvoir embaucher des personnes de n'importe où ? Et la vérité est que cela dépend probablement du rôle. Beaucoup de nos ingénieurs logiciels ou comptables, certains types d'avocats, nous n'avons probablement pas besoin d'eux physiquement au bureau avec tout le monde. Il y a certaines fonctions créatives ou certaines personnes dans certaines équipes que nous voulons probablement beaucoup ensemble physiquement.

Et puis la question est : "Avons-nous besoin d'eux ensemble 50 semaines par an ?" Et la réponse pour nous est non. En fait, nous y allons par à-coups. Nous faisons ces lancements de produits, donc nous avons en quelque sorte besoin de gens ensemble des mois à la fois, et ils peuvent choisir de vivre ici, mais s'ils veulent partir quelques mois, si les gens veulent partir pour l'été, c'est possible .

Je pense que nous allons commencer à vivre dans un monde beaucoup plus nuancé où les entreprises n'auront pas tout le monde au bureau. Ils vont décider que certains rôles sont plus efficaces au sein d'une petite équipe au bureau, mais une mer géante de bureaux n'est probablement pas la chose la plus efficace, et de nombreux rôles seront beaucoup plus efficaces en autorisant la flexibilité afin que vous puissiez disposer d'un vivier mondial de talents.

Je pense qu'il va y avoir un équilibre post-pandémique que nous n'avons pas encore vu et qui va se jouer au cours des prochaines années.

Je veux juste me concentrer là-dessus pendant une seconde.

Personne ne savait ce qui allait se passer en 2021. Et les prédictions selon lesquelles nous travaillerions tous à domicile pour toujours étaient partout. C'était facile à acheter. Vous pariez l'entreprise là-dessus d'une manière significative, n'est-ce pas ? Vous vous dites : « Écoutez, les gens vont voyager. Ils vont tous être éloignés.

Eh bien, ça se passe encore.

C'est toujours en cours. Est-ce toujours un pari de cette ampleur ou avez-vous changé cela?

Non non. C'est encore un pari de cette envergure. Et au fait, en avril dernier, nous avons publié notre politique et déclaré que les employés d'Airbnb pouvaient vivre et travailler n'importe où. Mais j'ai dit : « Je ne pense pas que l'avenir soit éloigné. Je pense que l'avenir est flexible. Et j'ai dit: "Nous voulons combiner le meilleur de Zoom avec le meilleur d'être ensemble." Nous ne voulons pas recréer ce monde de Wall-E où tout le monde regarde les écrans toute la journée et où personne n'a d'interaction dans le monde physique.

Et nous avons donc décidé de concevoir cet état intermédiaire où nous allons rassembler les gens au moins une semaine par trimestre. Certaines équipes vont être ensemble beaucoup plus fréquemment. Laisse moi te donner un exemple. Donc aujourd'hui, l'une des autres choses que nous avons faites, c'est que nous avons annoncé 50 mises à jour basées sur les commentaires de notre communauté.

J'ai donc également reçu beaucoup de commentaires sur Twitter et les réseaux sociaux et des millions d'appels d'assistance clients, et je me suis toujours demandé, par exemple, imaginez si le PDG d'une entreprise de câblodistribution, par exemple, avait réellement obtenu les détails de son service client ou, ou en tant que PDG d'une entreprise publique, juste descendu et a juste mobilisé toute l'entreprise pour passer en revue chaque chose dont les gens se plaignent et essayer de les assommer un par un.

Nous n'avons pas tout réparé. Honnêtement, nous ne faisons que commencer, mais nous avons apporté 50 améliorations et correctifs majeurs aujourd'hui. Et la façon dont nous l'avons fait est que nous avons en fait créé un plan de toute l'expérience. Je considère donc notre entreprise comme une sorte d'entreprise axée sur le design à certains égards, et nous avons essentiellement créé un storyboard des parcours des invités et du parcours de l'hôte.

Ensuite, nous avons pris les 150 écrans de produits sur notre application et notre site Web, les 72 politiques d'utilisation, dont certaines comptent jusqu'à une centaine de pages. Chaque interaction avec le service client. En fait, nous avons tout planifié. Ensuite, nous avons analysé des millions d'appels téléphoniques, des milliers de publications sur les réseaux sociaux. Nous avons parlé à des invités et à des hôtes du monde entier, et nous avons donné la priorité à toutes les principales plaintes, et nous avons essayé de les classer une par une dans la liste.

L'une des choses qui est devenue claire, c'est que beaucoup de gens veulent toujours être flexibles lorsqu'ils voyagent, et Nilay, ce que je dirais aussi, c'est surtout pendant l'été… Donc, même les gens qui veulent retourner au bureau… Je te garantis que beaucoup de ces PDG qui rappellent les gens au bureau de New York partent dans les Hamptons pour l'été ou se rendent en Europe en août. Je pense toujours que cela se produit. Vous avez donc toujours une flexibilité incrémentielle. C'est bien plus que l'ancien monde avant Zoom. Cette interview n'aurait pas eu lieu sur Zoom avant la pandémie.

Je n'ai jamais fait d'interviews Zoom avant la pandémie. Et donc je pense que c'est toujours le cas. Encore environ un cinquième de notre activité consiste en des séjours mensuels. C'est toujours l'un de nos segments qui connaît la croissance la plus rapide. Je ne pense pas que nous allons être purement distants. Je pense que ce sera beaucoup plus flexible maintenant que les frontières rouvrent.

Beaucoup de jeunes se rendent compte qu'ils pourraient partir dans un autre pays pendant un mois ou quelques semaines à la fois. Quand j'avais 20 ans, je n'aurais jamais imaginé vivre dans un autre pays pendant un mois. Mais maintenant c'est faisable. Et donc tout le monde ne pourra pas le faire. Mais je pense vraiment que vous allez avoir une génération de personnes qui seront beaucoup plus mobiles, qui choisiront potentiellement, à différents moments de leur vie, de vivre dans différentes parties du monde.

Et je pense que tant que nous comprenons la question du fuseau horaire, c'est maintenant faisable. Maintenant, les gens préfèrent peut-être qu'ils soient au bureau, mais rappelez-vous, c'est la pire technologie qui soit. La bande passante augmentera, la résolution de l'écran augmentera, la technologie de vidéoconférence s'améliorera. Et cela devient de plus en plus faisable.

Et donc ce que nous avons fait, c'est parce que nous constatons toujours une telle croissance des séjours mensuels, nous avons essentiellement apporté un tas d'améliorations là-bas. Nous avons conçu ce petit cadran mensuel sympa pour former les gens. C'est comme une roue d'horloge d'iPod que vous pouvez [simuler rester] d'un mois à un an. Et puis nous baissons les frais.

Vous pouvez désormais payer par compte bancaire sur Airbnb plutôt que par carte de crédit, ce qui vous permet d'économiser beaucoup d'argent. Nous parions donc toujours là-dessus, mais je pense que c'est une chose beaucoup plus nuancée que soit tout est distant, soit mauvais. Je pense que c'est quelque chose de beaucoup plus nuancé que cela.

Vous avez beaucoup de décisions à prendre. Vous êtes évidemment très attentif à la façon dont vous prenez des décisions et à la façon dont vous voyez l'entreprise évoluer. Comment prenez-vous des décisions ? C'est quoi ton cadre ?

Puis-je répondre à cette question avec une histoire? Alors, en 2011, j'ai eu ma première crise. Nous avons eu notre première crise. Une femme nommée EJ était hôte à San Francisco. Et un jour, quelqu'un est venu et ils ont saccagé son appartement. Et j'ai continué, et j'ai écrit une lettre. Je l'ai publié sur TechCrunch et j'ai dit : « Nous avons résolu le problème.

Et puis, bien sûr, EJ a dit: "Non, vous n'avez pas résolu le problème." Et j'étais mal informé, et cette crise couvait. Et puis, en gros, ce qui s'est passé s'est passé en quelques jours, chaque fois que j'essayais de communiquer quelque chose, je semblais en quelque sorte continuer à aggraver les choses. Et puis j'ai embauché ces professionnels de la communication de crise, et j'ai eu ces conseils extérieurs, et ils me donnaient ce qui semblait être de bons conseils.

En gros, ils ont dit : « Faites attention à ne pas admettre votre faute. Faites attention à ceci. Ne dites pas cela. Faites ceci, faites cela. Et à chaque fois que je recevais des conseils et à chaque fois que j'essayais d'arriver à un résultat, je semblais aggraver la situation parce que je pense que ce que les gens voulaient vraiment, c'était l'authenticité. Ils voulaient vraiment que je, tu sais, parle juste avec le coeur.

Et à un moment donné, il y a eu — c'est en 2011 — nous étions l'un des premiers hashtags. Il y avait #ransackgate et #ripAirbnb. Je veux dire, les gens pensaient littéralement que nous n'allions pas nous en remettre parce qu'ils pensaient que nous n'avions pas de solution.

Et à ce stade, je suis arrivé à la conclusion que la décision la plus importante que je vais prendre serait basée sur des principes, pas sur des résultats. En d'autres termes, j'allais prendre des décisions de principe, pas des décisions d'affaires. Et la décision principale est : si je ne peux pas comprendre le résultat, comment veux-je qu'on se souvienne de moi ?

Et j'ai dit : "Eh bien, je ne sais pas comment ça va se passer. Quoi que je fasse, ça va probablement aggraver la situation. Mais je vais juste dire de tout mon cœur : "Je suis Désolé.' Je vais raconter l'histoire et je vais faire quelque chose de fou. Je vais faire plus que ce qu'on attend de moi.

Ce qu'on attendait, c'était que nous fassions les choses pour les clients. Nous nous sommes donc retrouvés avec cette garantie de 50 000 $. Cela a commencé comme une garantie de 5 000 $. Marc Andreessen est venu à mon bureau à minuit. Il venait de financer l'entreprise, et il a dit : « Ajoutez un zéro. Et puis, tout à coup, nous avons dit que nous fournirions une protection de 50 000 $ rétroactivement à tout le monde sur la plateforme.

Et ce fut en fait l'un des plus grands moments de l'entreprise. Et depuis lors, je suis arrivé à la conclusion que je vais essayer de prendre des décisions de principe, pas des décisions commerciales. Et puis cela a conduit à un autre développement, qui est la première réflexion sur les principes, dont je suis sûr que vous êtes conscient. Je pense que beaucoup d'entre nous pensent par analogie, mais si vous pouvez comprendre les premiers principes de quelque chose, alors vous pouvez vraiment prendre une décision.

"En janvier et février 2020, j'ai remarqué que notre entreprise était tombée d'une falaise. Et en huit semaines, nous avons perdu 80 % de notre activité."

Je l'applique donc depuis. Et tout cela nous est revenu pendant la pandémie car, en janvier et février 2020, j'ai remarqué que notre entreprise était tombée d'une falaise. Et en huit semaines, nous avons perdu 80 % de notre activité. Et le 15 mars, les Ides de mars, nous avons convoqué une réunion d'urgence du conseil d'administration.

C'était un dimanche, je ne l'oublierai jamais. Et lors de cette réunion du conseil d'administration, j'ai rédigé une série de principes sur la façon de gérer la crise. Et le premier principe que j'ai fixé est que nous allons agir de manière décisive. La seconde est que nous allons préserver l'argent. Troisièmement, nous allons agir en pensant aux actionnaires. Et le quatrième est que nous allons gagner la prochaine saison de voyage.

Et j'avais des principes encore plus détaillés, et j'ai dit au conseil d'administration : "Je vais devoir prendre environ mille décisions par semaine, et donc je ne peux pas exécuter chaque décision par vous. Alors, à la place, mettons-nous d'accord sur le principes, et j'utiliserai ces principes pour prendre ces décisions." Et je pense que beaucoup de gens ont vraiment du mal dans une crise ou dans des moments où ils évoluent rapidement parce qu'ils n'ont pas de données ou que les données changent.

Mais si vous avez une compréhension profonde de quelque chose, c'est mieux. Mon problème avec l'expérimentation AB, par exemple, est que souvent, lorsque les gens choisissent A ou B, ils ne savent pas pourquoi B a fonctionné. Alors disons, "Oh B fonctionne." Eh bien, pourquoi B a-t-il fonctionné ? Parce que si vous ne savez pas pourquoi B fonctionne, vous ne pourrez jamais le changer car vous n'avez en fait aucune propriété intellectuelle développée autour de B.

Donc, l'expérimentation est bien si vous savez pourquoi l'expérience a fonctionné et si elle a renforcé votre compréhension. J'essaie donc de prendre des décisions fondées sur les premiers principes. Et ces premiers principes sont basés sur tout ce en quoi nous croyons, et ce en quoi nous croyons peut être juste, peut être faux aux yeux des autres, mais c'est comme ça que nous procédons.

Et vous savez, cela revient vraiment à écouter les gens. J'essaie d'avoir des informations qualitatives et quantitatives, art et science. J'essaie d'équilibrer le fait d'être au laboratoire et d'être sur le terrain. Et j'essaie d'être aussi proche que possible des décisions. J'essaie de m'investir émotionnellement. Beaucoup de gens disent que si vous mettez à pied ou licenciez des gens, ne vous investissez pas émotionnellement.

Je dis que c'est exactement ce que tu veux. Vous voulez comprendre profondément tous les coûts. Et puis si vous pouvez encore prendre la décision, alors vous savez que vous avez pris la bonne décision. Donc, je dis généralement d'avoir des principes, d'être aussi proche que possible de la prise de décision et de s'investir aussi émotionnellement que possible dans quelque chose. Et puis expliquez votre pensée. L'exercice d'avoir à expliquer votre pensée clarifie votre pensée. Beaucoup de gens ressentent quelque chose, mais ils ne peuvent pas expliquer leur pensée. C'est une bonne indication que leur pensée est encore trouble.

C'est un peu comme ça qu'on fait. Il est orienté vers le principe premier. C'est clair, c'est, espérons-le, compatissant. Nous nous rapprochons le plus possible de la décision et le plus possible des émotions. C'est la tête et le cœur.

Lors de votre dernière émission, nous avons beaucoup parlé de la structure de l'entreprise.

Vous avez dit que lorsque la pandémie a frappé, l'entreprise s'était effondrée à 80 %. Une bonne citation que vous avez dite, à laquelle je pense tout le temps, est "J'ai regardé dans l'abîme". Et puis vous avez restructuré l'entreprise. Vous aviez une structure de démarrage fonctionnelle. Ensuite, vous êtes entré dans une structure divisionnaire et vous avez dit : « Vous savez quoi ?

Je ramène ça dans une structure fonctionnelle. Nous avons une division. Je vais tout courir. Je vais m'assurer de tout voir. » Vous parlez maintenant de traiter les plaintes du service client. Êtes-vous toujours dans cette structure ? Cela a-t-il fonctionné ?

Ouais. Je veux dire, nous sommes toujours dans cette structure. Nous avons décidé de redevenir une organisation fonctionnelle. Et je me suis en fait inspiré d'Apple à peu près au même moment où la pandémie a frappé lorsque j'ai commencé à parler à Jony Ive.

Nous l'avons embarqué un peu plus tard. J'ai également embauché quelqu'un qui a changé la trajectoire de l'entreprise nommé Hiroki Asai. Il était le directeur créatif d'Apple, et ils m'ont vraiment amené sur cette méthodologie de Steve Jobs. Steve Jobs est revenu chez Apple en 1997.

Ils étaient à 90 jours de la faillite ou peut-être même moins. Et il a été divisé. Je pense qu'il y avait quelque chose comme 80 produits. Et il a fait deux choses. Il a coupé la plupart des produits, et il est revenu à une organisation fonctionnelle, et c'est ce que nous avons fait.

Et l'autre chose que nous avons faite, qui semblait folle à l'époque, et qui est maintenant totalement intuitive, c'est que nous avons mis toute l'entreprise sur une feuille de route. Ainsi, pour la plupart des entreprises technologiques, chaque dirigeant a ses propres couloirs de nage. Nous avons dit : "Vous n'avez pas de couloirs de nage. Tout le monde travaille sur tout ensemble. Votre seul couloir de nage est votre fonction.

Nous allons tous collaborer. » J'ai dit : « Je ne vais pas pousser la prise de décision vers le bas. Je vais intégrer la prise de décision. " Je suis le rédacteur en chef. Je suis comme un chef d'orchestre, et je dois comprendre suffisamment chaque instrument pour m'assurer qu'il crée un son. L'autre chose que j'ai dite est , "Nous allons connecter le produit et le marketing ensemble."

Les produits d'une entreprise sont comme des chefs, le marketing est comme des serveurs, et ils n'autorisent jamais les serveurs dans la cuisine, ou ils se font crier dessus. Et j'ai pensé, eh bien, et si vous les faisiez collaborer sur un produit ? Et si le marketing, vous savez, défie l'ingénierie et que l'ingénierie inspire le marketing ? Ils pourraient effectivement être connectés.

Et je pense que vous pouvez dire la santé de l'organisation par la façon dont l'ingénierie et le marketing sont connectés. Et donc nous avons fait cela. Nous avons ensuite commencé à faire des cycles de publication, ce qui signifiait qu'au lieu de faire ces tests AB agiles et ascendants, nous livrions en continu chaque minute de chaque jour… Maintenant, nous en faisons encore une partie. Nous avons dit que 70 à 80 % de la sortie de notre produit se ferait comme du matériel.

Nous allons expédier des trucs deux fois par an. Et la raison pour laquelle nous allons faire cela, c'est que nous allons accepter les contraintes. Lorsque vous expédiez des choses en même temps, tout le monde a un délai. Ensuite, je rencontre chaque équipe chaque semaine, toutes les deux semaines ou toutes les quatre semaines. Je travaille et édite le travail. Je m'assure que tout s'emboîte.

Il évolue jusqu'à une histoire de produit cohérente. Et puis nous avons cette fonction appelée marketing produit. Il s'agit en fait de marketing sortant et de gestion de produit dans un seul rôle.

Cela ressemble beaucoup à Apple, soit dit en passant. Apple a un marketing produit à grande échelle.

Oui, et nous leur avons pris cela parce qu'ils sont vraiment doués pour parler du produit.

Nous n'avons pas de chefs de produit seniors chez Airbnb. Si vous êtes chef de produit senior, vous devez également faire du marketing sortant. Vous n'êtes pas autorisé à dissocier les rôles. Nous n'avons pas de spécialistes du marketing de produits purs qui ne font pas de gestion de produits.

Nous ne permettons pas cela. Et leur travail consiste à garder toute l'entreprise soudée et à s'assurer que nous comprenons l'histoire que nous racontons, à qui le produit est destiné, et à nous assurer que tout ce que nous livrons est livré à ce produit. Nous faisons donc maintenant deux sorties par an. La raison pour laquelle nous parlons, c'est parce que nous venons de sortir notre sortie d'été pour mai, et ce que nous avons trouvé est ceci : quand j'ai parlé aux gens, Nilay, de ce processus de développement, la première chose que tout le monde a dite est : "Ça va être horrible . Personne ne voudra travailler ensemble. Ça va étouffer l'innovation. Ça va être trop descendant. Vous n'allez pas avoir autant d'idées. Ça va être un goulot d'étranglement", et cetera. "Je peux vous dire toutes les raisons pour lesquelles c'est une mauvaise idée." Ce que nous avons découvert, c'est que nous expédions beaucoup plus rapidement. Nous avons maintenant expédié 340 mises à niveau. Nous avons expédié plus de 53 mises à niveau aujourd'hui.

Cela crée un battement de tambour pour l'organisation, un rythme. Il y a très peu de bureaucratie. Maintenant, nous disons non à plus de choses. Il y a quelques inconvénients, comme vous ne pouvez pas faire autant de choses divergentes parce que tout est cohérent et intégré. Mais tout ce qui figure sur la feuille de route est expédié. Nous ne donnons presque jamais le feu vert à quelque chose et cela ne se produit pas.

La réponse à votre question est donc que nous avons été en mesure d'expédier beaucoup plus rapidement et le paradoxe est que les gens sont en fait plus heureux. Au fur et à mesure que je créais plus de contraintes, que la culture devenait un peu plus descendante, qu'elle était plus intégrée… Tout le monde, s'ils avaient pu, 99 % des gens auraient voté contre cette idée [au début] parce que ça ne marche pas. Intuitivement, cela ressemble à quelque chose d'amusant à travailler. Presque tout le monde, du moins ceux qui sont encore là, semblent être plus heureux. Maintenant, peut-être qu'il y a un parti pris des gens qui aiment ça ont décidé de rester, et les gens qui n'aiment pas ça ont décidé de partir. Il y a peut-être ça aussi. Je veux le reconnaître.

Mais en fin de compte, je pense que l'entreprise est beaucoup plus productive et que cela se justifie financièrement. Lorsque nous faisions cette approche ascendante gratuite pour tous, ce qui est un peu péjoratif pour moi, nous perdions essentiellement 250 millions de dollars en EBITDA par an. Nous n'étions pas rentables. La croissance ralentissait, les coûts augmentaient.

L'année dernière, nous avons réalisé 3,5 milliards de dollars de flux de trésorerie disponibles et en fait, je crois, Nilay - cela pourrait être vrai maintenant - pour chaque dollar que nous gagnons, je pense que nous gagnons plus de flux de trésorerie disponibles qu'Apple, Google ou Microsoft. Plus de 40 % des revenus deviennent des flux de trésorerie disponibles. Maintenant, nous ne sommes pas près de la taille d'eux.

Ce n'est pas le propos. Mais le fait est qu'il est extrêmement efficace. Il est utile d'être un marché peu capitalistique, mais il est également utile d'avoir un service marketing. Cela aide à ne pas avoir beaucoup de déchets. Il aide à avoir un rythme de l'organisation.

Donc deux choses. Premièrement, vous semblez avoir plus de conviction que jamais à ce sujet. Je suis retourné et j'ai écouté notre conversation précédente. Ce n'est pas que vous manquiez de conviction. Vous êtes toujours très confiant, mais vous étiez au début de ce processus et vous admettriez, dans cette conversation, que vous alliez peaufiner au fur et à mesure.

Maintenant, il semble que vous ayez une religion, c'est comme ça que vous allez diriger cette entreprise.

Oui. C'est 100% le cas.

Et puis deuxièmement, une des choses qui me frappe à ce sujet est que vous dites : "D'accord, nous n'allons pas avoir d'idées ascendantes." Vous avez dit que vous qualifiiez cela de péjoratif, mais comme vous êtes plus distant, une chose que j'ai constatée, c'est que la fragilité des idées est plus menacée que jamais, n'est-ce pas ? Il est plus difficile d'avoir une nouvelle idée quand vous n'êtes pas tout le temps l'un autour de l'autre. Et vous dites que vous allez être hybride, et tout va couler vers vous. Et cela semble en contradiction avec ce que vous dites sur la vitesse à laquelle vous êtes capable d'innover, n'est-ce pas ? Comment gérez-vous cette tension ?

Tout d'abord, la prise de décision de l'organisation et la génération de produits ne sont pas ascendantes, mais c'est une chose très importante : les idées ne viennent pas toutes du leadership. Nous croyons que les meilleures idées viennent de n'importe où et que les idées circulent dans l'organisation, mais les idées remontent l'organisation, mais la prise de décision vient du haut vers le bas, pas du bas vers le haut.

Et je pense que c'est une nuance très importante. Mais nous sommes très, très intégrés. En gros, je pense à l'entreprise, c'est qu'il y a 30 ou 40 personnes, et le but est de créer un cerveau partagé, une conscience partagée où 30 ou 40 d'entre nous peuvent être totalement connectés. Si les 30 ou 40 meilleures personnes peuvent être totalement connectées dans une conscience partagée, alors ce qui se passe, c'est que chaque cercle concentrique d'ancienneté développe sa propre conscience partagée collaborative tout au long de l'organisation, et c'est vraiment, vraiment important.

Maintenant, en ce qui concerne le travail à distance, encore une fois, juste pour clarifier quelque chose, nous ne sommes pas purement distants, comme nous avons de très beaux bureaux, et beaucoup de gens viennent au bureau tous les jours. Nous n'obligeons tout simplement pas les gens à venir au bureau tous les jours. Des milliers de personnes. Encore une fois, aussi, autre chose, nous concevons ce studio de création vraiment cool dans notre bureau à San Francisco au 88 Brannan Street.

J'ai, vous savez, beaucoup de mes personnes les plus importantes viennent à ce bureau plusieurs jours par semaine, parfois tous les jours par semaine. Et donc il y a une équipe de base. Je ne vais pas au bureau tous les jours de la semaine. Probablement, toutes les deux semaines, j'y vais plusieurs jours par semaine. Et beaucoup de membres de mon équipe sont là.

Encore une fois, cela dépend vraiment de l'équipe, mais comme beaucoup de gens du produit, beaucoup de la génération créative, beaucoup de leadership de base de l'ingénierie, nous sommes physiquement ensemble, mais nous ne mandatons pas en aval. Des milliers de dépendances sont également à proximité physique. L'autre chose est que nous voyageons ensemble.

Comme si j'étais ici à New York, et quelques dizaines de personnes sont venues avec moi, et nous parlons du bureau comme du laboratoire, et nous parlons d'aller sur le terrain. Nous essayons donc de voyager ensemble et beaucoup d'équipes voyagent ensemble, et nous avons ces expériences de groupe ensemble, que je trouve très immersives.

Nous faisons aussi ce qu'on appelle un examen de la feuille de route. Deux fois par an, nous réunissons tous les principaux dirigeants de l'entreprise, ou bon nombre des personnes les plus importantes de l'entreprise qui travaillent sur la feuille de route, comme 75, 80 personnes. Et nous passons des journées ensemble à parcourir chaque chose. Donc, mais la réponse, peut-être la réponse finale à votre question est la suivante : plus vous êtes organisé, plus vous pouvez, plus vous pouvez être flexible avec les employés. Alors je me suis toujours demandé, pourquoi avez-vous besoin que les gens du bureau sachent s'ils travaillent ? Si vous avez tout le monde sur une feuille de route et que vous suivez tout chaque semaine, vous n'avez pas besoin que les gens soient dans un bureau pour savoir qu'ils font du travail.

La valeur d'être au bureau pourrait être la connexion humaine. La valeur du bureau pourrait être que si nous vivons nos vies devant un écran, nous allons nous sentir très seuls. La valeur pourrait être qu'il est difficile de faire confiance aux gens quand vous n'avez jamais d'interaction en face à face. Et l'autre problème avec Zoom est que vous ne pouvez pas avoir de conversations latérales dans les couloirs.

Vous savez, vous ne pouvez pas avoir de conversations en tête-à-tête. Tout est un peu trop organisé et ponctuel. Donc, ce que je fais, juste pour vous donner un peu plus de lumière sur la façon dont je dirige l'entreprise, nous avons une fonction de gestion de programme vraiment robuste chez Airbnb. La plupart des entreprises ne le font pas. En fait, je pense avoir vu l'autre jour un tweet de Paul Graham dans lequel quelqu'un disait : « Décrivez ce que fait un chef de produit.

Et il dit: "Ce sont les gens qui suivent tout ce que les gens sont censés faire." Et j'ai répondu : "Non, c'est de la gestion de programme. Ce n'est pas de la gestion de produit." Mais je me rends compte que beaucoup de gens confondent gestion de produit et gestion de programme. Encore une fois, c'est peut-être quelque chose qui s'inspire d'Apple.

Nous avons une fonction de gestion de programme très robuste qui organise tout. Ce n'est pas le rôle de la gestion des produits. Le rôle de la gestion des produits est de travailler avec la gestion des programmes, mais leur travail consiste à s'assurer que nous savons ce que nous expédions, pourquoi nous l'expédions et que nous le livrons réellement.

La gestion du programme, ce sont les personnes qui tiennent le calendrier, pas la gestion du produit. Et parce que nous avons une gestion de programme solide, ce qui finit par arriver, c'est que je reçois un rapport tous les dimanches. La plupart des gens reçoivent des rapports de métriques. Je reçois des rapports de gestion de programme. Chaque projet que je suis en train de suivre, quelques dizaines de projets, a un code de couleur vert, jaune, rouge, orange ou vert citron.

Il m'indique un code couleur comme qui est sur la bonne voie, qui n'est pas sur la bonne voie. Ensuite, je révise le programme. J'ai un planning où je vais soit revoir le travail avec les équipes, avec le leadership clé toutes les semaines, toutes les deux semaines, tous les mois, tous les trimestres. Et ce rythme nous maintient vraiment, vraiment sur la bonne voie.

Et puis nous pouvons voir toutes les dépendances et tout se déplace vers ces dates de lancement très publiques afin que rien ne puisse être expédié. Cette gestion de programme, je pense, nous permet de permettre une proximité physique parce qu'honnêtement, ce qui vous permet de savoir ce que font les gens, c'est le suivi du travail par la gestion de programme.

C'est ainsi que nous avons pu le résoudre. Et puis les gens s'inquiètent bien, si vous êtes distant, vous allez être complaisant. Je me dis, si vous voulez que les gens travaillent plus vite, il y a deux mécanismes pour faire travailler les gens plus vite. Premièrement, vous passez en revue le travail sur une cadence. Deuxièmement, vous avez des délais publics. Si vous donnez une échéance folle et que vous passez ensuite en revue le travail qui a précédé l'échéance, cela vous permet de moduler l'intensité des gens.

C'est la meilleure intensité, plutôt que de dire "Rester au bureau jusqu'à 22h". Cela ne fait pas grand-chose dans mon esprit.

Ce que je trouve le plus difficile, ce sont les conditions pour faire passer une petite idée bizarre d'une simple pensée à un produit ou à une chose qui se passe.

C'est un bon point.

Vous avez juste besoin de personnes autour pour le tamponner, pour le soutenir. Et je trouve cela personnellement très difficile à faire quand je suis à distance et incroyablement facile à faire quand je suis en personne.

Et cela, pour moi, semble être la raison pour laquelle les gens retournent au bureau plus qu'autre chose. C'est la raison, par exemple, pour laquelle notre équipe aime se côtoyer. Nous pouvons nous transformer en quelque chose de plus grand très rapidement.

Je suis totalement d'accord, et je ne pense pas que la plupart des gens trouveront qu'ils ont besoin de 100% de leur main-d'œuvre ensemble 50 semaines par an pour le faire. Je pense que, vous savez, si vous êtes une petite équipe, peut-être qu'il n'y a pas de différence. Si vous êtes comme nous, vous êtes des milliers de personnes, vous allez probablement trouver que vous avez besoin de personnes clés ensemble à des moments clés.

Et donc quand nous entrons dans ce que j'appelle la production, je pense en fait que nous sommes beaucoup plus productifs à distance. Je pense qu'être au bureau, quand la tête est baissée dans la production, nous sommes en fait, nous sommes moins productifs. Donc en ce moment, par exemple, Nilay, nous avons une sortie en mai prochain.

Évidemment, aujourd'hui, nous avons lancé cette version. On travaille sur des trucs pour mai prochain. Pour la préparation de cela aujourd'hui, nous étions plus efficaces en étant à distance ou en tête-à-tête. Juste, nous sommes en production. Mais pour mai prochain, toute cette génération d'idées, c'est beaucoup plus constructif pour nous d'être physiquement ensemble.

Je veux vous poser une question sur le tableau plus large de la technologie. Je pense que vous êtes un penseur assez expansif sur ces choses. Nous sommes dans une saison de changements majeurs. Les grandes entreprises technologiques procèdent toutes à des licenciements. Les taux d'intérêt sont élevés. L'écosystème des startups… Silicon Valley Bank… chancelant. Les gens coupent des produits qui n'ont pas atteint l'échelle, même s'ils semblent prometteurs. Où atterrissez-vous dans tout cela en ce moment ?

Ouais, je pense que ce moment me fait un peu penser à mon arrivée dans la Silicon Valley en 2007, 2008. En 2008, nous entrions dans une récession, donc beaucoup d'entreprises technologiques se contractaient. En 2008, nous avons également eu cette supernova de convergence de quelques tendances technologiques. Internet devenait international en 2008, vous pouviez donc simplement naviguer sur Internet et de nombreux pays se connectaient.

Je pense que l'IA est, pour faire un euphémisme, certainement aussi profonde que le passage de 2008 au mobile.

L'iPhone venait de sortir. L'App Store est sorti, je pense, en 2008. Et si soudainement, l'informatique mobile est devenue un changement majeur de plate-forme. Et puis le cloud computing signifiait que le coût de démarrage d'une entreprise avait diminué et que vous n'aviez plus besoin de créer vos propres serveurs. Je pense que l'IA est, pour faire un euphémisme, certainement aussi profonde que ce changement.

La plupart des personnes importantes à qui je parle de l'IA - et je vais juste nuancer cela en disant que j'ai une relation assez longue avec Sam Altman. C'est un de mes amis proches. Je lui parle tout le temps. Et je connais James Manyika chez Google et des gens comme ça. Tout le monde dit qu'il s'agit d'un changement au moins aussi profond qu'Internet.

Et certaines personnes disent que c'est peut-être aussi important que des choses comme la révolution industrielle. Je pense que nous pouvons supposer que c'est quelque part entre Internet et la révolution industrielle en tant que changement de plate-forme. Eh bien, imaginez à quel point c'est grand. Cela signifie que nous allons probablement traverser… Comme imaginer les cent dernières années de changement dans ce monde - alors remontez à 1923 jusqu'à aujourd'hui - nous allons probablement traverser cette quantité d'histoire humaine et changer dans le prochain 20 ou 30 ans, pas dans les cent prochaines années, car évidemment le changement s'accélère. Et au fait, c'est à la fois excitant et légèrement inquiétant ou terrifiant parce que nous avons traversé plusieurs guerres mondiales, il y a eu des dépressions, il y a eu beaucoup de révolutions, et donc nous allons devoir être très, très prudents. Mais nous restons juste sur la technologie pendant une seconde. Il s'agit d'un changement de plate-forme majeur, et je pense que c'est ainsi que j'ai décrit cela. Nous entrons donc en quelque sorte dans une zone mature où sans IA, il semblait que les gagnants avaient gagné.

C'était vraiment difficile d'avoir une nouvelle application mobile et de la faire remarquer dans le magasin, et il ne semblait pas vraiment y avoir beaucoup de nouveaux joueurs et les choses devenaient un peu… il y avait un peu plus de stase. Et je pense aussi que 10 ans de taux d'intérêt bas ont conduit à quelque chose que nous avons dû apprendre à nos dépens.

Je pense qu'il y a toujours un dicton, "Ramassez autant d'argent que vous pouvez, embauchez autant de personnes que possible." Et bien sûr, vous connaissez probablement ce livre, je pense que c'est The Mythical Man-Month, qui dit que la meilleure façon de ralentir une équipe est d'ajouter plus de personnes à l'équipe. J'ai trouvé ça de la même manière.

Nous étions comme une Navy géante, et j'ai dit qu'au lieu d'être la Navy, nous allions être les Navy Seals. Nous allons être beaucoup plus maigres, nous allons être élites, nous allons avancer beaucoup plus vite. Et je pense que beaucoup d'entreprises technologiques ont réalisé qu'elles avaient beaucoup trop d'employés qui faisaient beaucoup trop de choses. Et je pense qu'avoir des gens sur une feuille de route unique, avoir beaucoup moins d'employés, vous savez - honnêtement, je vais dire ceci - c'est comme ne pas avoir autant de nouveaux diplômés.

Pas combien, tant de personnes non scolarisées. Certaines personnes, mais pas tellement qu'il est impossible de les former. Parce que même quand tu as trop de managers pour la première fois. C'est gratuit pour tous. Je pense donc que nous étions à la fin d'une période naturelle où il y avait trop de capital. Il y avait probablement trop de personnes dans les entreprises qui faisaient trop de choses sur une plate-forme qui mûrissait.

J'ai vu trois vecteurs de base pour Airbnb. Juste pour prendre du recul, je pense que, comme… pensez-y comme une pile. Nous avons parlé la dernière fois d'une pile. Il y a comme une pile d'IA. Le bas de la pile d'IA est ce que vous pourriez appeler des modèles de base. Et il y a entre trois et cinq modèles de base. Donc Google en a peut-être quelques-uns. OpenAI en a un.

Anthropic en a un. Microsoft Research en a en quelque sorte un, bien qu'ils semblent être principalement liés à OpenAI à ce stade. Ce sont donc les modèles de base. Pensez-y comme une autoroute. Ce sont des sociétés d'infrastructure. Ils construisent l'autoroute. Nous n'allons pas construire de modèles de base parce que nous n'allons pas construire d'infrastructures.

La couche supérieure règle maintenant les modèles. Le réglage des modèles va être très important. Si vous et moi allons sur ChatGPT et que nous lui posons une question, nous allons probablement obtenir quelque chose comme la même réponse. Et ce serait parce que ChatGPT ne connaît pas vos préférences et ne connaît pas mes préférences.

Et pour de nombreuses requêtes, obtenir la même réponse est formidable. Mais que se passe-t-il si vous demandez, par exemple, "Hé, où dois-je partir en vacances ?" Ou comme, "Qui est une bonne personne pour sortir avec quelqu'un ?" Ben ça dépend. Qui es-tu? Que veux-tu dans ta vie ? Et donc je pense qu'il doit y avoir une couche de personnalisation au-dessus de l'IA, et cela viendra des données dont vous disposez et de la permission que vous obtenez des clients.

Maintenant, je pense que notre vision est qu'un jour, nous serons l'une des couches d'IA les plus personnalisées sur Internet.

Nous allons concevoir, espérons-le, certaines des principales interfaces d'IA. Nous allons essentiellement essayer de vous comprendre en profondeur, d'en savoir plus sur vous, de nous soucier de vous et d'être en mesure de comprendre vos préférences.

Pensez-vous que cette interface est le chat ? Je ne suis pas sûr à cent pour cent que cette interface ressemble toujours à un chat.

Ce n'est certainement pas le cas. Pas moyen, même pas proche. Et au fait, j'ai ceci… J'ai eu cette conversation avec Sam Altman assez longuement. Je vais vous donner une analogie. Vous souvenez-vous quand Steve Jobs a lancé l'iPhone, cette présentation ? Il a dit que le problème avec les soi-disant smartphones actuels est la moitié inférieure, tous les claviers dont l'interface ne change pas.

Ouais, si vous avez une calculatrice, je veux… si j'ai un appareil photo, je veux une interface différente de celle d'une calculatrice. Eh bien, chaque tâche nécessite une interface différente. C'est vrai pour l'IA, qu'une interface textuelle où je tape du texte et je récupère des textes est idéale pour certaines choses. Ce n'est pas génial pour, par exemple, choisir une tenue ou acheter des vêtements, n'est-ce pas ?

Vous voulez une interface plus visuelle. Et donc je pense qu'il va falloir avoir plus d'interfaces multimodales qui combinent photo, vidéo, voix, toutes choses différentes. C'est presque comme Minority Report, où vous tirez et poussez. Et je pense que, par exemple, le texte est en fait une forme de communication à très faible bande passante, n'est-ce pas ?

Et donc, parfois, donner une image à quelque chose et récupérer une image peut être plus intuitif ou pousser et tirer. Je pense donc que la réponse est que le texte est idéal pour certaines choses. Et je pense que quelque chose de plus visuel est génial pour les autres.

Permettez-moi de vous poser une question sur le revers de la médaille : vous gérez finalement une plate-forme de contenu généré par les utilisateurs, n'est-ce pas ?

Oui.

Les personnes qui possèdent des maisons mettent des listes. Tous les dirigeants de plates-formes de contenu généré par les utilisateurs que je connais craignent le tsunami de contenu d'IA poubelle. Comment allez-vous repousser cela ?

Oh mon Dieu, tu viens de tomber sur un truc géant. Je pense que tout le monde avait peur que les machines viennent nous détruire. Avant qu'ils ne nous détruisent, ce qu'ils vont faire, c'est nous imiter, et nous ne saurons pas qui ils sont ni qui nous sommes. Et c'est en fait le risque à plus court terme de l'IA. Vous savez déjà, vous savez, vous avez vu cette photo virale emblématique du pape, et je pense que je pensais que c'était une vraie photo au début et peut-être, peut-être maintenant vous savez…

Je voulais que ce soit réel.

"Je crains que la technologie ne s'accélère plus vite que notre œil ne peut s'adapter à ce qui est réel et non réel."

Exactement. Et c'est la technologie d'aujourd'hui. Alors à quoi ressemblera la génération photo dans deux ou trois ans ? Maintenant, il est possible que, tout comme il y a 20 ans, lorsque vous avez vu des effets spéciaux dans un film, vous pensiez qu'ils étaient réels et que vous avez maintenant un œil plus vif et que les anciens effets spéciaux semblent faux, nos yeux pourraient devenir plus sensibles au contenu artificiel, mais Je crains que la technologie ne s'accélère plus vite que notre œil ne peut s'adapter à ce qui est réel et non réel. Et ce ne sont que des photos. Maintenant, quelqu'un peut ressembler à une IA. Ils peuvent cloner la voix…

D'accord, mais permettez-moi de mettre cela en pratique pour vous. Je veux lister une maison, et ma maison n'a pas l'air si cool. Et je demande à une IA de mettre en scène de meilleures photos de ma maison.

Oui. Il pourrait totalement recréer de fausses photos. Donc, le point auquel je veux en venir est l'authenticité des informations et la vérification des informations est maintenant un tout nouveau problème que nous devons résoudre sur Internet. Je pense donc que nous devons développer de nouvelles technologies pour ré-authentifier les photos, pour ré-authentifier l'identité des personnes, ré-authentifier les informations des personnes.

Donc, une des choses que j'aimerais… Airbnb, nous avons créé ce truc qui s'appelle le passeport d'hôte qui vient avec les chambres Airbnb, mais c'est une passerelle vers cette idée plus large que nous avons. Nous voulons à terme être en mesure de créer essentiellement des identités pour les personnes, qui sont presque comme un passeport numérique que vous pouvez utiliser potentiellement sur plateforme ou même hors plateforme. Cela n'est possible que si les gens font confiance à l'entreprise. Ils croient que nous avons réellement authentifié la personne, et éventuellement, cette authentification pourrait nécessiter des éléments comme la biométrie, car vous aurez besoin d'une entrée hors ligne pour pouvoir vous authentifier et c'est une partie des choses que nous examinons.

Vous vous intéressez à l'authentification biométrique de vos hôtes ?

Et les invités éventuellement. Et je veux dire à l'échelle qui est très, très difficile. Mais finalement, je pense que vous aurez probablement besoin d'une authentification biométrique associée à une véritable identité physique pour savoir qu'il s'agissait définitivement de cette personne.

Donc, l'une de mes questions philosophiques préférées posées ici à The Verge est : qu'est-ce qu'une photo ? Nos téléphones traitent plus de photos que jamais, et les téléphones Samsung se contenteront de concocter une photo de la Lune. Vous avez un problème très particulier quand il s'agit de "qu'est-ce qu'une photo?" Je prends une photo de mon salon. Une photo immobilière standard est HDR en enfer et retour. Maintenant, souvent, cela n'a aucun rapport avec la réalité, mais c'est ce que les gens attendent. Ensuite, je demande à Midjourney de concocter une photo d'un salon moderne du milieu du siècle, et je l'ai mise sur Airbnb. Cela semble être tout simplement contraire aux règles. Où est la ligne ? Il doit y avoir une limite où vous dites que ceci est acceptable et que cela ne l'est pas.

Eh bien, la seule bonne chose à propos de notre plateforme est qu'après que les gens ont réservé un Airbnb, on leur demande de laisser un avis. Et l'un des phénomènes vraiment particuliers d'Airbnb est que la plupart des gens le font. Soixante-dix pour cent des personnes, après avoir laissé une réservation, laissent un avis.

Et sur Amazon ou sur l'App Store, c'est beaucoup, beaucoup plus bas. C'est probablement, je vais deviner, un seul chiffre. Donc, nous posons généralement des questions sur l'exactitude. Quelle était la précision de la description de cette annonce ? Quelle était la précision des photos ? Et donc, je ne sais peut-être pas, Nilay, comment dire où se trouve cette ligne.

Augmenter clairement la saturation de la photo, modifier l'exposition pour la mettre sous son meilleur jour semble plutôt raisonnable. Mais donner l'impression que la pièce est beaucoup plus grande qu'elle ne l'est avec un objectif grand angle, et que vous y arrivez et qu'elle est petite, est une fausse représentation. Donc, je laisserais en quelque sorte le soin à la communauté.

Il va y avoir des choses vraiment subjectives où même si nous pouvions savoir où se trouve la ligne, comment pourrions-nous l'appliquer si nous n'allons pas inspecter physiquement la propriété ? Et donc, par conséquent, ce que nous devons faire, c'est le remettre sur la communauté. Et je pense que dans ce contexte, nous allons probablement utiliser les mesures subjectives de précision.

Les gens vont classer la précision, la représentation, puis les listes peu précises vont être déclassées et probablement croisées. Mais vous posez probablement une question avec laquelle nous n'avons pas encore pris en compte. Où est exactement cette ligne entre embellir légèrement pour rendre quelque chose beau et fausse déclaration réelle ?

Je ne connais pas la réponse à cela.

L'une des choses qui, semble-t-il, changera en premier et le plus rapidement est la recherche.

Oh ouais.

La recherche est l'architecture d'Internet dans pratiquement tous les sens auxquels vous pouvez penser. La plupart des pages sont conçues pour être indexées par les moteurs de recherche. La plupart des gens commencent la recherche de manière importante. Vous avez en fait parié contre la recherche il y a quelque temps, n'est-ce pas ?

Vous êtes passé au marketing de marque, dont vous avez parlé il y a un instant, et vous vous êtes éloigné du marketing basé sur la recherche et la performance. Vous dites depuis longtemps : "Écoutez, la recherche n'est pas notre domaine d'activité". Mais à mesure que la recherche s'effondre encore plus, et que Google commence juste à répondre aux questions avec l'IA ou que les gens utilisent Bing au lieu de Google, ce qui semble farfelu, mais Microsoft espère beaucoup que cela se produira.

Voyez-vous cela changer l'architecture d'Internet ? Voyez-vous cela changer votre entreprise?

Je pense que la recherche est un outil, et vous avez besoin d'un marteau pour certains problèmes, vous avez besoin d'un tournevis pour d'autres problèmes, vous avez besoin d'une spatule pour [d'autres]. Vous avez besoin d'outils différents pour différents problèmes, n'est-ce pas ? Je pense que nous avons été trop dépendants de la recherche de trop de problèmes sur Internet.

Le problème avec la recherche est qu'il s'agit essentiellement d'une question à remplir, n'est-ce pas ? Vous devez donc savoir ce que vous cherchez pour le rechercher. Vous devez taper quelque chose. Et je pense que pour de nombreux problèmes, c'est bien. Mais avec les voyages, par exemple, ce n'est pas une bonne solution car, par exemple, Airbnb est présent dans 100 000 villes. Comment savez-vous quoi rechercher si vous n'en avez même jamais entendu parler en premier lieu ?

Et donc maintenant, vous devez utiliser un langage comme "Eh bien, je cherche quelque chose avec papa, papa, papa", et peut-être que vous ne le cherchiez même pas. Peut-être que vous voulez vraiment être inspiré. Vous voulez en fait avoir plus d'une fonctionnalité basée sur la navigation. Je pense donc que la recherche est utile si vous savez ce que vous cherchez.

J'espère que l'architecture d'Internet se démarque du point de vue de l'interface et que différentes interfaces sont créées pour différents cas d'utilisation. Donc, vous savez, je pense que si je veux obtenir des conseils médicaux, cela pourrait être un autre type d'interface, et peut-être qu'ils peuvent me voir, et je peux leur montrer quelque chose et...

C'est un peu une vieille idée, n'est-ce pas ? C'est ce que l'on pourrait appeler la recherche verticale.

Ouais.

On a l'impression d'être dans un moment pour Internet où tout ce qui est ancien est à nouveau nouveau.

C'est probablement vrai.

Je cours partout en disant : "Les pages d'accueil sont importantes pour les médias". Et vous êtes dans l'émission en disant: "D'accord, nous devrions revenir aux verticales pour différentes catégories au lieu de tout canaliser à travers quelques plates-formes majeures."

Voici l'une des grandes choses que fait l'IA : pensez-y : il y a 130 ans, seules quelques personnes pouvaient probablement utiliser un appareil photo, n'est-ce pas ? C'était quelque chose de très technique. C'était cher. La plupart des gens prennent des photos maintenant.

N'importe qui dans le monde peut utiliser un appareil photo. Ils sont omniprésents, ils sont sur nos téléphones. Je pense que le développement de logiciels va être comme ça, que très bientôt, tout le monde pourra développer des logiciels parce que le logiciel est juste un langage que vous devez apprendre. Maintenant, il y aura toujours du développement sous la pile au niveau profondément technique, mais une grande partie de ce développement frontal sera remplacée par le langage naturel. Au fur et à mesure que cela se produit, beaucoup plus de personnes peuvent développer des logiciels, et comme beaucoup plus de personnes peuvent développer des logiciels, je pense que vous allez voir des logiciels dans tout.

Nous allons devoir créer des normes d'interface parce que nous ne voulons pas faire de ping-pong dans les deux sens et être totalement confus. Je ne pense même pas que la recherche soit le bon cas d'utilisation pour chaque tâche. Parfois c'est la voix, parfois c'est une conversation.

En fin de compte, ce serait formidable si les interfaces vous comprenaient mieux, non ? C'est un problème avec Airbnb. Chaque fois que vous revenez sur Airbnb, nous vous montrons tout un tas de catégories. Et si vous êtes un voyageur à petit budget, nous vous montrons lux.

Et si vous êtes riche, nous pourrions vous montrer des chambres Airbnb. Nous devrions en savoir plus sur vous. La façon dont les entreprises ont essayé de résoudre la personnalisation passe par la régression des données sur les clics, n'est-ce pas ? Donc, si j'ai cliqué sur quelque chose dans le passé, je vais vous le montrer à l'avenir. Mais ce n'est en fait pas une bonne façon de comprendre quelqu'un.

Comme peut-être que je suis allé sur Amazon, j'ai acheté un tas d'alcool, mais je suis en fait maintenant un alcoolique en convalescence et j'essaie de ne pas boire. Et vous ne le savez pas, et le mini-bar contient de l'alcool parce que je commande tout le temps, mais je me sens mal à ce sujet et je n'ai pas envie de boire.

Et donc je pense que les entreprises développant une meilleure compréhension de vous, ayant une idée de vos préférences personnalisées, ayant cette interface vont être vraiment importantes. Et je pense en fait que cela permet à beaucoup plus de personnes de participer à l'économie parce que, dans le passé, les seules personnes qui pouvaient créer des logiciels étaient les ingénieurs.

L'une des grandes opportunités pour une entreprise comme Airbnb dans un monde où vous pouvez développer n'importe quel type de logiciel et mieux le personnaliser est la publicité. Nous constatons que les grandes sociétés de plates-formes se débrouillent bien dans leurs activités publicitaires, mais les dollars commencent à circuler ici et là.

Vous avez parlé de créer une entreprise de publicité pour Airbnb – des annonces sponsorisées, ce genre de choses. Je pense que vous avez dit que c'est une énorme opportunité. Où en êtes-vous sur la feuille de route ? Voyez-vous cela comme une opportunité en raison du passage des plates-formes, ou s'agit-il d'une sorte de prochaine activité évidente autonome ?

C'est comme une opportunité très évidente qui peut aligner les incitations pour les personnes vraiment motivées à vouloir promouvoir leurs annonces. Et c'est évidemment une opportunité commerciale à marge extrêmement élevée. Je veux dire, je ne sais pas si j'ai bien lu les derniers revenus d'Amazon, mais ai-je entendu dire qu'ils ont maintenant quelque chose comme une entreprise publicitaire de 40 milliards de dollars et que c'est presque une marge pure ?

Mais vous devez le catégoriser car ils ne font que publier leurs propres annonces. C'est très étrange.

C'est très bizarre. Donc, je veux dire, clairement, il y a des centaines de millions, voire des milliards de dollars de revenus potentiels si nous construisons une plate-forme de promotion payante. Je veux dire, il y a une variété d'estimations de ce que cela peut générer.

Pensez-vous que cela ruine la pureté de la plate-forme ? La façon dont vous parlez d'Airbnb, l'expérience de son utilisation, il y a une pureté là-dedans.

Il existe un compromis entre la création d'une plate-forme publicitaire et l'expérience utilisateur, ou il pourrait y en avoir. Et donc j'ai été extrêmement prudent. J'ai été prudent quant à la création d'une plate-forme publicitaire parce que je pense, tout d'abord, que les plates-formes publicitaires peuvent être un peu comme des drogues. Vous commencez avec, comme, un milligramme, puis vous l'augmentez à deux milligrammes et cinq milligrammes, et vous ne reculez jamais dans le dosage.

Vous continuez simplement à augmenter le dosage. Et vous regardez beaucoup de plateformes de recherche comme Google, et comme il y a un an, comme il y a 10 ans, il y avait une annonce, puis il y a deux annonces et il y a quatre annonces. Il y a quatre publicités plus un module publicitaire, et vous ne voyez même plus vraiment de résultats organiques. J'ai donc beaucoup réfléchi à la manière de créer quelque chose qui pourrait être bénéfique pour l'entreprise et qui pourrait aligner les incitations, mais c'est en fait bon pour l'expérience utilisateur et ne devient pas un médicament où vous continuez simplement à augmenter le dosage chaque année si vous subissez de plus en plus la pression des actionnaires ?

Tu m'as donné tellement de temps. Dernière question. Nous avons beaucoup parlé d'Apple et à quel point vous vous inspirez des structures d'Apple, de leur organisation, de leurs processus, de Steve Jobs.

Vous avez maintenant cet accord de longue date avec Jony Ive et son agence LoveFrom. Ont-ils expédié quelque chose avec vous ? A quoi ressemble cette relation ? Qu'est-ce que cela vous a apporté ?

En 2014, nous étions en train de concevoir notre nouveau logo, ce que les gens appellent maintenant notre logo, et je connaissais Jony Ive, et je le lui ai envoyé, et il m'a essentiellement expliqué comment vous ne devriez pas avoir de lignes plates, vous devriez avoir cette courbure continue.

Et donc lui et l'équipe ont passé du temps, et il a redessiné les spleens du trottoir. Et donc le logo que vous voyez sur Airbnb, la marque finale, a été conçu par Jony Ive. Je suis resté en contact avec lui, puis quand j'ai lu qu'il avait quitté Apple, j'ai dit : "On doit travailler ensemble." Et nous avons commencé à beaucoup parler au début de 2020.

Encore une fois, cela s'est produit par coïncidence, avec une période où j'ai eu l'impression que nous avions une crise, presque de la taille de la crise d'Apple à la fin des années 90. Et je me suis tourné vers lui, et évidemment, il m'a donné beaucoup de bons conseils. Il m'a dit quelques choses.

La première chose est que nous avions l'habitude de parler de notre mission comme d'un sentiment d'appartenance. Et le problème avec l'utilisation du mot appartenance est que j'ai remarqué que les employés confondaient appartenance et inclusion. Et puis ils confondaient inclusion et absence de discrimination. Et puis ils ont dit : "Eh bien, notre mission est de ne pas discriminer."

Et j'ai dit: "Eh bien, c'est une barre très basse." Bien sûr, il ne faut pas faire de discrimination, mais quand on parle d'appartenance, cela doit être plus qu'une simple inclusion. Cela doit en fait être la manifestation proactive de rencontrer des gens, de créer des liens dans des amitiés. Et Jony Ive a dit: "Eh bien, vous devez le recadrer. Il ne s'agit pas seulement d'appartenance, il s'agit de connexion humaine et d'appartenance."

Et c'était, je pense, un très gros déblocage. La prochaine chose que Jony Ive a dite, c'est qu'il a créé ce livre pour moi, un livre de ses idées, et le livre s'appelait "Beyond Where and When", et il a essentiellement dit qu'Airbnb devrait passer d'au-delà où et quand à qui et quoi ?

Qui es-tu et que veux-tu dans ta vie ? Et c'était une partie de l'inspiration derrière les catégories Airbnb, que nous voulions que les gens viennent sur Airbnb sans avoir de destination en tête et que nous pouvions catégoriser les propriétés non seulement par emplacement mais par ce qui les rend uniques, et cela a vraiment influencé les catégories Airbnb et certains des choses que nous faisons maintenant.

La troisième chose est qu'il m'a vraiment aidé à réfléchir au sentiment qu'Airbnb est une communauté. Vous savez, c'est vraiment intéressant. La plupart des gens pensent que Jony Ive est quelqu'un qui s'occupe d'atomes, comme l'aluminium et le verre.

Mais en fait, il a dit qu'il avait passé 30 ans à fabriquer des outils. Et ce qu'il réalise maintenant, c'est que nous n'avons pas seulement besoin de plus d'outils, nous avons besoin de plus de connexions. Et je pensais que c'était une chose vraiment profonde et. Il nous a vraiment aidés à penser à nous-mêmes - c'est un changement de mot subtil, Nilay - mais passer d'un marché à une communauté parce que dans un marché, tout est une transaction, et dans une communauté, tout ne devrait pas être une transaction.

Sinon, ce ne sont pas de vraies relations ou de vraies connexions. Et donc il m'a aidé à réfléchir à la façon de passer d'un marché à une communauté. Je pense qu'une partie de cette inspiration est ce qui a conduit à Airbnb Rooms, ce qui a conduit à la création du passeport d'hôte. Mais lui et l'équipe sont tête baissée avec moi pour travailler sur des choses qui seront expédiées en mai et novembre prochains.

L'une des choses dont Jony et moi avons parlé est que nous avons besoin d'une autorisation pour faire de nouvelles choses. Je vais donc utiliser un rembobinage. Nous sommes en 2005, peut-être 2006, et tout le monde espérait qu'Apple sortirait un iPhone. Et en janvier 2007, Steve Jobs l'a annoncé.

Maintenant, la raison pour laquelle nous voulions tous que Steve Jobs sorte un iPhone en 2006 et 2007 était parce que la plupart d'entre nous aimaient nos iPods. Aucun d'entre nous n'a demandé à Gateway Computer de sortir un téléphone parce que nous n'aimions pas les ordinateurs portables de Gateway. Et donc, fondamentalement, je pense que nous devons avoir la permission de faire des choses nouvelles et innovantes.

Et nous avons la permission quand les gens aiment l'essentiel. Et je suis arrivé à la conclusion que nous devions nous concentrer beaucoup plus sur notre service de base. Les gens se plaignaient toujours des prix, des frais de nettoyage, de toutes sortes de choses à propos d'Airbnb. Et encore une fois, cela vient de cette maladie qui arrive à beaucoup de fondateurs ou de ce truc qui arrive où on tombe en désamour avec notre cœur de métier.

Et, comme je vous l'ai dit il y a quelques années, lorsque nous avons failli perdre notre entreprise, nous avons regardé dans l'abîme. Il y a quelque chose dans le fait de presque perdre quelque chose qui vous fait en retomber amoureux. Et je pense que c'est peut-être arrivé à notre cœur de métier, et nous avons dit : "Avant de passer à de nouvelles choses, avant de faire quoi que ce soit que nous allons faire, nous allons revenir à l'essentiel, revenir à l'essentiel , et concentrez-vous uniquement sur le fait de faire de ce produit quelque chose que les gens aiment."

Et donc depuis quelques années, c'est ce que nous essayons de faire. Nous avons essentiellement essayé de corriger autant de choses que possible. C'est pourquoi nous avons créé un plan, quelque chose que Jony et d'autres ont aidé à inspirer, qui consiste à dire : "Soyons systématiques concernant les plaintes. Soyons systématiques dans la manière dont nous traitons les commentaires, et racontons une histoire à la communauté sur toutes les choses. nous réparons."

Et j'espère que d'ici la fin de cette année, nous aurons résolu dans une certaine mesure chaque chose dont les gens se plaignent. Ils aiment vraiment le service. C'est vraiment délicieux.

Notre vision pour cette entreprise est donc la suivante : qu'Airbnb est un mariage entre l'art et la science, que nous sommes une entreprise véritablement créative. Nos deux valeurs fondamentales sont essentiellement la créativité du design mariée aux technologies, puis cette idée de communauté et de connexion. Une entreprise avec ce vrai sens humaniste que vous venez chez Airbnb, nous vous posons une série de questions.

Nous apprenons à vous connaître. Nous comprenons qui vous êtes, ce que vous voulez. Nous concevons ces interfaces incroyablement simples, puis notre travail en tant qu'hôte consiste à développer ces algorithmes de correspondance vraiment robustes, puis nous pouvons vous faire correspondre à ce que vous voulez.

Et donc si nous pouvons construire ce système d'identité incroyablement robuste, si nous pouvons avoir les profils les plus robustes, presque comme un réseau social physique où nous pouvons connecter les gens ensemble dans cette communauté, si nous pouvons utiliser l'IA pour augmenter le service client, pour comprendre en profondeur et résolvons vos problèmes en quelques secondes, pas seulement en minutes ou en heures, et nous pouvons ensuite créer ces interfaces incroyablement simples où nous vous adaptons à tout ce que vous voulez dans votre vie, c'est essentiellement l'idée d'où nous essayons d'aller. Et Jony Ive et son équipe, ils travaillent sur des choses juste dans ce domaine.

D'accord, Brian. C'était la réponse de synthèse la plus incroyable que je pense avoir jamais entendue sur Decoder. Toutes nos félicitations. Tu l'as fait. Vous avez tout le chemin du retour vers le haut. Vous nous avez donné tellement de temps. Merci beaucoup d'être dans l'émission.

Merci beaucoup.

Un podcast sur les grandes idées et autres problèmes.

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